Os conceitos de qualidade, regidos por normas, exigem que
as rotinas das empresas, atentas á competitividade do mercado, estejam focadas
nas necessidades dos clientes.
Cada vez mais acirrada, a competitividade
imposta pelo mercado vem sendo regrada por fatores como : satisfação do cliente,
imagem institucional e preços baixos.
Estes imperativos tornaram-se, nas
últimas décadas, indicadores de qualidade e determinantes avessos aos custos
gerados pelo retrabalho e por perdas provocadas por não-conformidades.
Da atual conotação de diferencial competitivo faz parte, sobretudo a
inteligência de gestão, capaz de impor eficácia aos processos produtivos. Nela
estão incutidas rotinas empresariais que passaram a ser baseadas em fatos
focadas nos clientes por meio de aprendizados organizacionais, participação dos
funcionários, práticas de responsabilidade social, tudo dentro de um contesto de
visão de longo alcance.
O conjunto destas e outras regras fundamentais
em experiência passou a reger então, conceitos de qualidade por meio de normas.
Na opinião de Fernando Giachini Lopes, diretor da Keyassociados, a
qualidade da década de 90, valorizada pela obtenção de certificações,
pronunciava um diferencial competitivo que é hoje, pré-requisito de mercado.
“Grandes compradores excluem antes dos primeiros contatos comerciais aqueles que
não possuem reconhecimentos formais”, retrata.
Nos mercados de metal,
mecânica e eletroeletrônica ostentar o certificado de uma ISO como a TS 16.949,
mais voltada para a área automotiva, é assegurar ao cliente a padronização de um
processo de fabricação que garante condições de repetitibilidade e está inserido
em um contexto de melhoria contínua. Contudo, Lopes ressalta que se a motivação
para a manutenção da certificação tiver como foco apenas a auditoria externa, o
sistema já nasceu morto. “ Empresas competitivas são aquelas que traçam planos
estratégicos com metas desafiadoras para todos os funcionários , envolvendo – os
no esforço de melhoria e reconhecem seus esforços através de ganhos
financeiros”, diz.
Para Fernando Marsaioli, supervisor da Qualidade da
Indisa, empresa que está há mais 50 anos no mercado de reposição de bombas
d’água, o maior desafio está na mudança de comportamento e cultura de todos os
envolvidos. “Precisamos primeiro entender as necessidades dos clientes”, comenta
ao falar da bomba d’água para motores MWM aspirado que para atender às
necessidades de uma montadora passou por mais de 500 horas de testes
ininterruptos. Ao equipamento foram agregados itens de acabamento capazes de lhe
garantirem maior integridade e vida útil. “ Adotar um sistema de gestão é
encarar uma mudança de filosofia em prol do cliente”.
Segundo Mário
Guitti, superintendente do Instituto da Qualidade Automotiva (IQA), organismo de
certificação especializado no setor automotivo, a gestão da qualidade se
confunde hoje com a gestão do negócio.
“Ela faz parte do hábito das pessoas
e, por isso, atua diretamente nos resultados”, opina.
“Exige que as pessoas
cresçam dentro do sistema”, completa.
Atenção Voltada para o
cliente
A evolução do conceito de qualidade da indústria brasileira impôs
velocidade de crescimento do número de empresas certificadas. Porém, tal ritmo,
na opinião de Lopes, vem diminuindo e revelando uma tendência que se observa em
mercados maduros. “Até a década de 90, as preocupações estavam voltadas para
reconhecimentos formais de origem externa como as Certificações da Qualidade
(ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) ou Segurança (OHSAS 18000). Hoje, as
atenções estão além das certificações de parede. Prevêem o alcance de níveis
diferenciados de desempenho como o Balanced Scorecard (BSC), que define e
monitora estratégias para que sejam implantadas nas empresas programas de
sustentabilidade, certificação ou aumento de eficiência, como o Seis Sigma”.
Cada empresa, continua o diretor, deve reconhecer as exigências de seus clientes
e as suas forças e oportunidades para definir planos de ação que garantam maior
compromisso frente ao mercado.
Alfredo Lobo, diretor da Diretoria da
Qualidade do Inmetro , órgão acreditador brasileiro, responsável pela auditoria
dos organismos de certificação, chamados acreditadores, discorda. “ Ao longo dos
anos vão sendo criadas novas ferramentas capazes de ajudar na implantação de
programas voltadas para a melhoria da qualidade porém, a ISSO é a base
certificadora reconhecida mundialmente” diz ao relatar que existem hoje, no
Brasil, 7183 certificados emitidos.
Para José Salvador da Silva Filho,
gerente de Certificação da Fundação Vanzolini, a ISO 9000 garante a base da
construção de um sistema de qualidade total. “Não basta que as empresas possuam
produtos que atendam ás especificações. O cliente também precisa se preocupar
com temas que envolvam a gestão ambiental, de segurança e saúde ocupacional de
seus fornecedores”, resume.
Indicadores presentes no dia-a-dia dos
negócios
Processo de certificação envolve uma série de etapas.
Primeiramente é realizado um diagnóstico da empresa que, acompanhado de um
levantamento das expectativas da direção da organização resulta em um programa
de gestão da qualidade exclusivo. O tempo e o montante envolvido são variáveis e
dependentes do grau de complexidade dos processos industriais e de suas
condições.
Como exemplo, porém, Lopes cita que, para obtenção de uma
Certificação de Qualidade ISO 9000, uma empresa de, aproximadamente, 200
funcionários, demore de oito a 12 meses. “ Falando estritamente nos
investimentos para obtenção de certificação, uma empresa de porte médio investe
com consultoria perto de R$ 50 mil ao longo de um ano enquanto os custos
destinados a entidade certificadora podem chegar a R$ 10 mil anuais”, mensura
Lopes diante da consideração de Guitti, do IQA. “ O custo não-qualidade é muito
maior que o investimento de uma certificação”.
O diretor da Keyassociados
comenta ainda que, na década de 90, os investimentos maiores partiram de
empresas de grande porte. Mas, atualmente, quase todas as grandes já estão
certificadas e, por isso, o movimento maior vem das médias e pequenas empresas.
“ A adoção da ISO 9000 exige que as organizações encarem seus negócios como um
conjunto de processos, e não como um amontoado de departamentos”. Em função das
diretrizes estratégicas, os processos organizacionais são revisados e
constantemente monitorados.”Empresas que não tinham a cultura da medição passam
a implantar indicadores de desempenho em processos como: temo médio de
atendimento ao cliente, índice de refugos no processo como : tempo médio de
atendimento ao cliente, índice de refugos no processo de fabricação, índice de
materiais não-conformes adquiridos e tempo médio de desenvolvimento de novos
produtos”, dia Lopes ao retratar também que uma das exigências da ISO 9000 é que
todos os colaboradores tenham consciência de suas contribuições para alcance das
metas da companhia.
Surgem assim programas de incentivo, endomarketing e
motivação.
Guia Oesp 2006
dez/2005
